Анализ моделей и методов принятия решений в ООО «Стимул»

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ
















СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ	3
1 Модели и методы принятия управленческого решения: теоретический аспект	5
1.1 Сущность управленческого решения и его виды	5
1.2 Модели принятия решений	9
1.3 Методы принятия управленческих решений	12
2 Анализ применения моделей и методов для принятия управленческих решений на примере ООО «Стимул»	14
2.1 Краткая экономическая характеристика ООО «Стимул»	15
2.2 Анализ моделей и методов принятия решений в ООО «Стимул»	19
3 Мероприятия по совершенствованию использования моделей и методов принятия решения в ООО «Стимул»	23
3.1 Использование единой размерности критериев оценки	24
3.2 Использование сравнительной оценки альтернатив	24
3.3 Использование групповых методов	26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	31










ВВЕДЕНИЕ
     
     Современный крупный бизнес требует не только постоянного контроля за его развитием, но также и своевременного вынесения необходимых вопросов на рассмотрение и совершения определенных действий. Существуют различные методы принятия управленческих решений, которые развивались вместе со управленческой школой. Среди них достаточно мало перекликающихся способов, так как одни методики включают в себя использование аутсорсинга, экспертов и специалистов извне, другие же, наоборот, пропагандируют необходимость пользоваться исключительно внутренними ресурсами. Основным критерием оценки их действенности является экономическая эффективность управленческих решений. На качество решений влияет множество факторов, но в первую очередь выделяются экономические факторы, выраженные в неопределенности рынка и невозможности заранее предугадать направление его развития, а также личные качества экспертов, их заинтересованность или же, наоборот,  отсутствие корыстного интереса в принятии определенных решений. Методология принятия управленческих решений бывает разной, некоторые методы не только включают в себя различные способы выбора наиболее эффективной последовательности действий, но еще и требуют различных ресурсов. Так, основным отличием можно выделить использование сторонних экспертов либо внутренних специалистов, а также специальные математические модели, при помощи которых  можно получить вероятное развитие событий в отдаленной перспективе. В любом случае методы принятия управленческих решений строятся на необходимости анализа проблемы и, вторым этапом, на принятии решений на основании выводов, сделанных  из проведенного исследования.
     Использование сторонних специалистов, которые хорошо работают в команде, повышает эффективность принятых действий. Это вызвано тем, что методы принятия управленческих решений часто требуют, чтобы исследованием занимался человек незаинтересованный. Это влияет на результативность и верность выводов, которые будут сделаны командой. Наибольшая эффективность замечена при проведении «мозгового штурма». Это вызвано тем, что идеи там появляются валом, волной, в больших количествах. Каждый специалист выдвигает как минимум десять различных вариантов, подходящих к ситуации. Постепенно отсекаются наиболее бессмысленные и неэффективные, пока не останется десяток и меньше предложений. Эти варианты являются лучшими из того, что может предложить экспертная группа. Результативность повышается при создании правильной обстановки – обязательным является наличие кофе и шоколада, активирующих мозговую деятельность. Другие методы принятия управленческих решений также доказали свою эффективность, но наибольшей гибкостью обладает именно мозговой штурм.
     Цель работы — изучить особенности используемых моделей и методов принятия управленческих решений, а также выявить мероприятия по совершенствованию использования методов и моделей принятия управленческих решений ООО «Стимул».
     Объект исследования — методы и модели принятия управленческих решений.
     Предмет исследования — деятельность ООО «Стимул», в  которой используются методы и модели для принятия управленческих решений.
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     - рассмотреть сущность управленческого решения и его виды;
     - изучить теоретические основы применения методов и моделей для принятия управленческих решений;
     - дать краткую характеристику ООО «Стимул»;
     - просвети анализ используемых моделей и методов принятия управленческих решений в ООО «Стимул»;
     -  представить мероприятия по совершенствованию использования методов и моделей принятия  управленческих решений ООО «Стимул».
     

1 Модели и методы принятия управленческого решения: теоретический аспект
     
1.1 Сущность управленческого решения и его виды
     
     В самом общем виде, решение – это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов. Например, выбор одного поставщика из пяти претендентов. Варианты выбора принято называть альтернативами. 
     Если речь идет о процессе принятия решений, то имеется в виду процесс идентификации проблем, поиск альтернативных возможностей и принятие последующих решений, связанных с устранением проблем и реализацией возможностей. 
     Приведем пример Так, процесс определения поставщика связан с анализом потребности в исходных компонентах производства, с поиском альтернативных партнеров, оценкой различных вариантов и предложений, выбором одного из вариантов и его последующей оценкой (подкрепление правильности принятого решения).
     Любое управленческое решение можно охарактеризовать как программируемое или непрограммируемое  – табл. 1.
     Таблица 1 - Примеры различных решений [6]
Программируемое решение 
Непрограммируемое решение 
Заказ канцелярских принадлежностей при сокращении запаса 
Разработка стратегического плана роста и развития организации 
Процедура отбора кандидата на замещение вакантной должности 
Разработка товара и определение тактики вывода на новый рынок 
Выбор маршрута доставки груза и оформление платежных документов 
Выбор сферы инвестиционных ресурсов (производство, персонал) 
     
     Решение достаточно часто повторяющихся проблем – это программируемое решение. Такие проблемы, связанные со стандартными ситуациями, позволяют организации разработать определенный ряд правил принятия решений. Достаточно всего один раз разработать технику и правила принятия решений, и работники будут просто исполнять необходимые инструкции.
     Приведем пример. В качестве примера можно привести процедуру установления цен на основе калькуляции себестоимости выпускаемой продукции. 
     Единожды разработанная схема (алгоритм) формирования затрат и распределения постоянных издержек может быть неоднократно выполнена практически любым специалистом (сотрудником компании) при наличии минимального набора навыков и необходимых знаний.
     Наоборот, определение комплекса действий, который связан с уникальными и неопределенными ситуациями (трудно структурированные задачи) – непрограммируемое решение.
     Приведем пример Например, разработка плана превентивных мер в связи с активизацией конкурента в пределах целевого рынка. В этом случае необходимо изучить, как развивается рынок, что предпринимает в настоящее время конкурент, и какие действия будут определять его шаги в дальнейшем. 
     Наконец, разработка программы нейтрализации действий конкурента со стороны компании. При этом если такая задача и будет решаться компанией в дальнейшем, то исходные условия (положение конкурента и тенденции развития рынка) вряд ли останутся такими же. Иначе говоря, повторную программу превентивных мер придется разрабатывать заново. 
     Условия принятия решений. В идеале процесс принятия решения основан на полной необходимой информации, но в реальной практике – менеджер во многом не имеет завершенных и достаточно достоверных данных о некоторых (может быть, существенных) факторах. Каждая ситуация, связанная с принятием решений, может быть охарактеризована, с одной стороны, с позиции достоверности и доступности информации, а с другой – оценки вероятности удачного вы- бора. Другими словами, речь идет о влиянии на процесс принятия решения таких факторов, как риск, уверенность и неопределенность [15] – рис. 1.




     Рисунок 1 -  Факторы, обуславливающие процесс принятия решения
     
     Уверенность означает, что имеется вся необходимая информация для принятия решения. Исходная информация,  методы решения и прогнозируемый результат в этом случае четко определены. 
     Приведем пример. Прибыль на единицу продукции – 100 рублей. Объем поступивших заказов – 200 единиц. В этом случае решение приходит само собой: выполнение заказов обеспечит прибыль в 20000 рублей. 
     Принятие решений, связанных с риском. Решение, связанное с риском – это такое решение, которое принимается на основе достаточного объема необходимой информации, направлено на достижение конкретной цели, но последующие результаты различных вариантов не очевидны (подвержены изменениям). В этом случае возникают проблемы в выборе конкретной альтернативы [18]. 
     Приведем пример. Прибыль на единицу реализованной продукции – 100 рублей. Вероятность поступления заказов оценивается следующим образом: 50% – 150 единиц и 50% – 250 единиц. Определить величину ожидаемой прибыли. 
     В этих условиях возможны два альтернативных варианта развития событий. Каждый из этих вариантов, если менеджер «не угадает» рыночный спрос, грозит невосполнимыми потерями. В первом случае (объем выпуска – 150 единиц) – это потеря целевого рынка и, соответственно, части прибыли, а во втором (объем в 250 единиц) – можно остаться без прибыли вследствие того, что часть уже произведенной продукции окажется невостребованной рынком. 
     Принятие решений в условиях неопределенности. Неопределенность – это наиболее сложная ситуация для принятия решения: проблема, которую необходимо устранить, имеет размытые очертания, альтернативные решения не поддаются четкому определению, а значительная часть информации просто недоступна. В этом случае затруднения возникают еще в процессе поиска возможных альтернативных вариантов.
     Практика принятия решений. Прибыль на единицу реализованной продукции – 100 рублей. Вероятность получения заказов не определена. Потенциальный спрос неизвестен. В таких условиях даже составить набор альтернативных вариантов – задача не из легких, не говоря уже о том, чтобы выбрать наиболее приемлемый способ оценки возможных решений. 
     Знание относительно возможного сценария развития событий играет существенную роль: каждое из представленных выше условий требует различных методов анализа. В менеджменте одни методы и модели в наибольшей степени отвечают процессу принятия решений лишь в условиях полной уверенности развития событий, а другие – полной неопределенности будущей ситуации [11].

1.2 Модели принятия решений
     
     Совокупность рассмотренных выше факторов обуславливает разнообразие способов принятия решения. 
     В основе процесса принятия решения лежат два ключевых подхода [23]: классический и административный – табл. 2. 
     Таблица 2 - Характеристика моделей принятия решений [23]
Классическая модель 
Административная модель 
Проблема достаточно очевидна. Круг возможных целей известен 
Проблема не структурирована, цели не идентифицированы 
Полная определенность ситуации и путей ее развития в будущем 
Неопределенность возникшей ситуации и прямых последствий 
Завершенность информации об альтернативах и возможных результатах 
Ограниченность информации о путях решений и их результатах 
Рациональность (оптимальность) выбора в целях максимизации результата 
Приемлемость результата, выбор основан на интуиции менеджера 
Модель определяет нормативный путь решения проблем 
Модель носит описательный характер на основе реальной ситуации 
     
     Классическая модель. Основа такого подхода в том, что любое принимаемое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. Суть модели можно представить в следующих положениях.  Менеджер стремится к достижению точно установленных и согласованных целей. Возникающие проблемы понятны и идентифицированы. Менеджер обладает всей необходимой информацией, на основе которой можно четко очертить круг допустимых альтернатив и возможных последствий. Критерии оценки четко определены. Менеджер осуществляет выбор наиболее оптимального варианта (максимум экономической выгоды или полезности). Менеджер логически подходит к оценке вариантов, выбор решения соответствует достижению целей организации наилучшим образом. 
     Классическая модель определяет нормативный путь принятия и выбора решения. Это своего рода идеальный механизм, к которому необходимо стремиться. В большей степени эта модель подходит к выбору программируемых решений четко структурированных проблем в функционировании организации [14]. 
     Административная модель. В отличие от первой (идеальной) модели данный подход отражает реальный процесс принятия решений в сложных и противоречивых ситуациях, когда выбор наиболее рационального с экономической точки зрения решения практически осуществить невозможно.  Цели не определены и не согласованы. Менеджеры не осознают в полной мере сложности возникающих проблем. Рациональные процедуры упрощены и не отвечают всей совокупность взаимосвязанных с решением проблемы факторов. Определение альтернатив развития ситуации осложнено вследствие существования ограничений финансового и информационного характера, ограничений по времени или связанных с возможностями человека. Менеджеры довольствуются наиболее приемлемым вариантом решения в силу отсутствия четких критериев оптимальности [9].
     Административная модель носит описательный характер, так как отражает существование целого ряда ограничений, влияющих на рациональность выбора: время принятия решений, навыки менеджера, сложность исходной ситуации. Административная модель в большей степени основана на интуиции, чем на последовательной логике. 
     Дальнейшее развитие дифференциации моделей в зависимости от уровня восприятия и интерпретации процесса принятия решения выражено в четырех альтернативах организации – рис. 2.
      
     Рисунок 2 -  Модели принятия решений [2]
     
     Рациональная модель основана на выборе такого решения, которое обеспечит максимум полезности (прибыли) для организации. Использование рациональной модели требует наиболее взвешенного подхода к определению критерия оценки, тщательного поиска альтернатив и их полного анализа. 
     Модели ограниченной рациональности исходят из того, что возможность принятия правильного решения зависит от уровня познания, привычек и предубеждений. Основная цель такого подхода не максимизация полезности, а приемлемая удовлетворенность. При этом определение проблемы происходит упрощенным образом, анализ альтернатив также поверхностен, первым принимается решение, которое соответствует определенному набору критериев (внимание не акцентируется на оптимальности решения).  Политическая модель основа на реализации в первую очередь своих индивидуальных интересов. Принятие решения в этом случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, проводимой различными участниками процесса [21]. 
     Рациональность процесса принятия решений зависит от множества факторов, которые необходимо принимать во внимание при выборе того или иного варианта развития событий. Наиболее часто встречаются следующие проблемы. Во-первых, априорное определение лица, принимающего решение к исполнению и определение круга лиц, участвующих в принятии решении. Во-вторых, участие лица, принимающего решение, в его реализации (контроль хода внедрения) и определение момента решения и его места. В-третьих, выбор метода обоснования решения (компетентность менеджера) и определение состава целей и их относительной важности, что приводит к ограничению числа возможных альтернатив. В-четвертых, закрытость информации и свобода выбора альтернативных вариантов и оценки их последствий [25].
     
1.3 Методы  принятия управленческих решений
     
     Процесс принятия управленческого решения осуществляется на основании системной информации по конкретной управленческой ситуации. Таким образом, основное условие осуществления процесса принятия управленческого решения – движение потоков информации. При подготовке управленческого решения требуется информация о параметрах управляемой системы, которая включает поиск, сбор, обработку информации, ее интерпретацию. Это позволяет на данной стадии обнаружить и четко сформулировать проблемы, требующие решений. 
     Этап выбора и формулировки оптимального решения выявленной проблемы – одна из наиболее важных составляющих процесса принятия управленческого решения. Он требует от руководителя большого опыта, профессионализма, мастерства. При выборе управленческого решения руководитель может полагаться на свою интуицию либо на результаты проведенного эксперимента, позволяющего более объективно определить возможные результаты того или иного пути решения [8]. 
     Следующим этапом является моделирование процесса принятия управленческого решения. Оно предусматривает наличие альтернативы для выбора и позволяет более взвешенно подойти к выбору наиболее приемлемого варианта достижения поставленной цели. Особенностью процесса принятия управленческого решения на данном этапе является поиск нестандартных способов выхода из сложившейся ситуации и оценка результативности применения каждого из имеющихся вариантов.  Оценка эффективности принятого управленческого решения позволяет определить его качество. Под качеством управленческого решения понимается система условий, обеспечивающая выполнение его предназначения в модели управления предприятием: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность, краткость, ясность, конкретность во времени, эффективность. 
     Расширение схемы разработки и принятия управленческого решения на предприятии осуществляется путем дополнения, уточнения определенных процедур в рамках указанных стадий. При этом количество процедур должно быть максимально возможным, а процесс принятия управленческого решения должен быть логичен и последователен. Стадии разработки и принятия управленческого решения формируют полный цикл процесса принятия управленческого решения. При этом состав и содержание стадий зависят от конкретной управленческой проблемы.  Эффективность управленческого решения определяется используемыми методами в процессе его принятия и реализации на предприятии. Методы представляют собой совокупность приемов и способов исследования, направленных на получение достоверных результатов в рамках решаемой управленческой проблемы. Для обоснования принятия управленческого решения, его разработки и реализации применяется широкий диапазон методов исследования [10]. 
     1. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции руководителей. Данная группа методов опирается на анализ и обобщение мнений экспертов в области управленческой проблемы, использование их опыта и нетрадиционные подходы к обоснованию, разработке и реализации управленческих решений. 
     2. Формализованные методы, основанные на предварительно заданных алгоритмах, широко используют математический аппарат. 
     3. Неформализованные методы предполагают описание процедуры разработки и принятия управленческого решения на логическом уровне. 
     4. Методы исследования информационных потоков, целью исследования которых является изучение и систематизация информационных процессов относительно выявленной управленческой проблемы. 
     Таким образом, в процессе исследования, обоснования и осуществления управленческого решения на предприятии существенное значение принадлежит верному выбору метода, используемого на конкретной стадии и применяемого к определенному виду управленческого решения. Точность и эффективность подбора приемов и способов исследования, их наилучшее сочетание зависит от знаний, опыта и интуиции субъекта, принимающего конкретное управленческое решение.  Содержание управленческого решения предлагается расширить посредством применения метода декомпозиции. Данный метод позволяет разделить содержание принимаемого управленческого решения на более мелкие, простые элементы, это обеспечит более детально проникнуть в сущность данного процесса. Декомпозиция управленческих решений предполагает непротиворечивость, самодостаточность, конечность, определенность  оснований [14]. 
2  Анализ применения моделей и методов для принятия управленческих решений на примере ООО «Стимул»

2.1 Краткая экономическая характеристика ООО «Стимул»

    Общество с ограниченной ответственностью «Стимул» является частной организацией и действует на основании Устава и законодательства РФ.
    Основными видами деятельности общества является:
    * строительство зданий и сооружений;
    * монтаж инженерного оборудования и сооружений, производство электромонтажных и изоляционных работ;
    * аренда строительных машин и оборудования;
    * подготовка строительного участка, разборка и снос зданий, расчистка строительных участков;
    * производство отделочных работ;
    * производство штукатурных, малярных, стекольных, санитарно-технических, каменных, столярных и плотнических работ;
    * оптовая и розничная купля и продажа строительных материалов.
    ООО «Стимул» специализируется на высококачественном ремонте квартир, офисов и строительстве домов, коттеджей, воплощая в жизнь любые архитектурные и дизайн-проекты.
    Строительная деятельность компании «Стимул» подтверждена лицензиями и осуществляется в соответствии с требованиями СНиПов, ГОСТов и нормативно-правовых документов и постановлений.
    Главным принципом работы является индивидуальный подход к каждому клиенту. Компания стремится не просто сделать качественный ремонт, а создать интерьер, отвечающий всем требованиям заказчика и соответствующий его внутреннему миру. 
    Специалисты компании имеют профильное образование и регулярно проходят обучение и повышение квалификации на семинарах фирм-производителей строительных материалов. Многолетний  опыт работы компании дал возможность выбрать надежных партнеров-поставщиков строительных материалов в разных сегментах рынка. Это позволяет нам осуществлять ремонт объектов в разных ценовых категориях (от эконом-класса до элитной отделки) с неизменно высоким качеством. После выполненных работ компания осуществляет гарантийное обслуживание. Состояние финансово–хозяйственной деятельности предприятия может быть оценено на основе изучения финансовых результатов его работы, которые зависят от совокупности условий осуществления денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений в хозяйственном процессе. 
     Структура компании представляет собой несколько отделов, тесно связанных между собой. Структура управления ООО «Стимул» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3– Структура управления ООО «Стимул» [составлен автором]
    
    В таблице 3 представим анализ активов баланса ООО «Стимул».
    Таблица 3 – Анализ активов баланса ООО «Стимул»[составлена автором]
Статьи баланса
На 31.12.
2014 г.
Струк-тура  
На 31.12.
2015 г
Откло-нение
Струк-тура 
На 31.12.
2016 г
 Откло-нение
Струк-тура 

Тыс.
руб.
 %
Тыс.
руб.
Тыс.
руб 
 %
тыс.
руб.
тыс.руб 
 %
Основные средства
1885
32,24
2122
237
62,47
3089
967
68,54
Незавершенное строительство
785
13,43
66
-719
1,94
13
-53
0,29
Прочие внеоборотные активы
197
3,37
73
-124
2,15
37
-36
0,82
Запасы:
2980
50,97
1136
-1844
33,44
466
-670
10,34
В том числе сырье и материалы
800
13,68
169
-631
4,97
53
-116
1,18
Затраты в незавершенном производстве
234
4,00
258
24
7,59
471
213
10,45
НДС по приобретенным материалам
194
3,32
43
-151
1,27
102
59
2,26
Дебиторская задолженность
1073
18,35
562
-511
16,54
150
-412
3,33
Денежные средства
679
11,61
273
-406
8,04
69
-204
1,53
Баланс 
5847
100,00
3397
-2450
100,00
4507
1110
100,00
    
    За анализируемый период наблюдается снижение активов баланса в 2016 году по сравнению с 2014 годом. Это обусловлено снижением заказов, что привело к уменьшению величин сырья и материалов на 747 тыс. руб., денежных средств – на 610 тыс. руб., а также дебиторской задолженности – на 923 тыс. руб.
    В структуре баланса наибольший удельный вес занимают основные средства.
    В таблице 4 представим анализ пассивов баланса ООО «Стимул».
    Таблица 4 – Анализ пассивов баланса ООО «Стимул»[составлена автором]
Статьи баланса
На 31.12.
2014 г
Струк-тура  
На 31.12.
2015 г
 Откло-нение
Струк-тура 
На 31.12.
2016 г
 Откло-нение
Струк-тура 

Тыс.
руб.
 %
Тыс.
руб.
Тыс.
руб 
 %
тыс.
руб.
Тыс.
руб 
 %
Уставный капитал
10
0,17
10
0
0,29
10
0
0,22
Прибыль (убыток)
180
3,08
240
60
7,07
290
50
6,44
Кредиторская задолжен-ность
5657
96,75
3147
-2510
92,64
4204
1057
93,34
В том числе:
 
0,00
 
0
0,00
 
0
0,00
Поставщики и подрядчики
2096
35,85
932
-1164
27,44
1340
408
29,75
Задолженность перед персоналом
414
7,08
214
-200
6,30
259
45
5,75
Задолжен-ность по налогам
1150
19,67
273
-877
8,04
129
-144
2,86
Прочие кредиторы
1208
20,66
966
-242
28,44
1859
893
41,27
Прочие краткосроч-ные обязательства
789
13,49
762
-27
22,43
617
-145
13,70
Баланс
5847
100,00
3397
-2450
100,00
4504
1107
100,00
     
     Деятельность ООО «Стимул» зависит от непрерывного притока материалов, приобретенные материалы для поддержания непрерывного производственного цикла хранятся на складе, находящемся на балансе предприятия. Закупкой материалов и инструментов занимается инженер по снабжению. Он путем прямого контакта с производителями и оптовиками закупает большие объемы материалов по приемлемым ценам и необходимого качества. 
     Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.
     Что касается ООО «Стимул», то технология работ и использования материалов для организации играет немаловажную роль, так как благодаря этому предприятие поддерживает свой конкурентный уровень и получает дополнительную прибыль.
     Оплата труда ООО «Стимул» основывается на нормативных документах предприятия. К ним относятся коллективный договор, штатное расписание, положение об оплате труда, трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка и другие локальные документы предприятия.
     
2.2 Анализ моделей и методов принятия решений в ООО «Стимул»

     При принятии управленческих решений ООО «Стимул» использует  метод  многокритериального выбора.
     В практических условиях (любая производственная система – это многоцелевая система) принятие решений осуществляется на основе нескольких различных критериев  fj(ai). 
     Выделение наиболее важных показателей в качестве оценки возможных альтернатив, соответствующих поставленным целям, приводит к задаче векторной оптимизации [21]. Решение такой задачи основано на нахождении максимального результата совокупной функции полезности (вектор функции): 
      
     f*(ai)=(f1(ai), f2(ai)… fj(ai)...fn(ai))?max		(1)
      
     Необходимо отметить, что в такой постановке задачи все критерии стремятся к максимуму. Если же некоторые критерии минимизируются, то после умножения их значений на (–1), они будут преследовать максимизацию результата. 
     ООО «Стимул» имеет в активе альтернативные планы вывода товара на рынок. Альтернативы отражают стремление предприятия закрепиться на одном из рынков: потребительский сегмент, государственный сектор, рынок оптовых торговцев и рынок промышленных товаров – «A», «B», «C» и «D». Планы характеризуются различной степенью достижения предпринимательских целей – величина валовой прибыли, рост объема продаж и завоевание рыночной доли. Значимость каждой из заявленных целей представлена экспертной оценкой. Необходимая исходная информация представлена в матричном виде – табл. 5
     Таблица 5 - Исходная информация: прогнозируемые показатели, характеризующие деятельность предприятия [составлена автором]
Цели
Значимость 
     Альтернативы (возможные рынки)


«A»
 «B»
 «C»
 «D»
Объем продаж,ед.
  *** 
500,0 
450,0 
445,0 
 440,0
Прибыль, тыс. руб.
 ** 
20,0
 22,0
18,0
21,6
Доля рынка, %
*****
 50,0
 52,0
62,0
 57,0 
     
     Наиболее простой подход к оценке альтернатив – сравнение показателей согласно месту, занимаемому в табели о рангах. Лучшее (наибольшее) значение показателя получает первый номер, худшее – последний. 
     Также в деятельности ООО «Стимул»  используется метод ранжирования.
     Метод ранжирования. Выбор альтернативы осуществляется на основе минимизации суммы рангов каждого из вариантов или максимизации суммы первых (вторых, третьих…) мест. 
     На основе исходной матрицы критериев (табл. 5) каждому значению присваивается соответствующий ранг. Наибольшее значение функции – первый ранг (первое место). Следующее по значимости – второй и т.д. Результаты ранжирования сводятся в таблицу – табл. 6. 
     Таблица 6- Метод ранжирования - сумма мест [составлена автором]
Критерии
 a1 – «A»
a2 – «B»
 a3 – «C»
 a4 – «D»
f*1 – объем продаж
1,0
2,0
3,0
4,0
f*2 – прибыль
3,0
1,0
4,0
2,0
f*3 – доля рынка
4,0
3,0
1,0
2,0
Сумма первых мест 
1,0
1,0
1,0
0,0
Сумма вторых мест
0,0
2,0
0,0
4,0
Критерий суммы мест
8,0
6,0
8,0
8,0
     
     По критерию максимизации суммы первых мест выбор не очевиден – три альтернативы имеют одинаковые значения – это варианты «А», «В» и «С». В этом случае необходимо анализировать вторые места. По максимизации вторых мест «побеждает» альтернатива «B», но в системе оценок есть «червячок» сомнений – альтернатива «D» имеет два вторых места. В такой ситуации выбрать одну единственную альтернативу достаточно сложно. Тогда используются иные критерии оптимальности решения. Критерий суммы присвоенных мест по каждой альтернативе определяется:
     f*(a1)=1,0+3,0+4,0=8,0
     f*(a2)=2,0+1,0+3,0=6,0
     f*(a3)=3,0+4,0+1,0=8,0
     f*(a4)=4,0+2,0+2,0=6,0
     Из полученных значений сумм выбирается наименьшее – альтернатива «B» – выход в государственный сектор. 
     f *(ai)=min{8,0;6,0;8,0;8,0}=6,0=f*(а2) 
     Метод ранжирования достаточно прост в реализации, но обладает достаточно серьезным недостатком. Ранг того или иного показателя оценки ничего не говорит о том на сколько лучше первое место относительно следующего по значимости показателя. В некоторых случаях разница между первым и вторым рангом может быть достаточно мала, что неизбежно будет приводить к искажению результата. 
     Далее представим методы принятия управленческих решений при анализе затрат на производство товаров (работ, услуг).
     Установим взаимосвязь между затратами на обслуживание потребителей и количеством гарантийных талонов, свидетельствующих о возникновении поломок и проведении сервисных работ (табл.7). Оценка изменения издержек в этом случае представлена в виде линейной зависимости (рис. 4): У=А+ВХ , где A — точка пересечения с осью Y, отражающая постоянные затраты; B — коэффициент наклона прямой, отражающий переменные затраты. 
     Таблица 7  - Исходная информация к решению [составлена автором]
Неделя 
Затраты по обслуживанию, рублей 
Количество гарантийных талонов, единиц 
У=А+ВХ
1
     16000,00
     200,00 
     15000,00
2
     18000,00 
     250,00
     16500,00
3
     12000,00
     100,00 
     12000,00
4
     18000,00 
     350,00 
     19500,00
5
     15000,00 
     250,00 
     16500,00
6
     21000,00
     400,00
     21000,00 
7
     18000,00 
     300,00
     18000,00 
     MAX
     21000,00  
     400,00 

     MIN
     12000,00
     100,00

     MAX – MIN
     9000,00
     300,00


     Коэффициент наклона прямой определяется отношением разности максимального и минимального значений ( Уmax - Уmin)  прогнозируемой переменной (затраты по обслуживанию) к разности максимального и минимального значений фактора-предсказателя  ( Х max- Хmin)
     В=(21000-12000)/(400-100)=9000/300=300— величина переменных затрат в расчете на  единицу. 
     Получив угол наклона, и подставив его в уравнение прямой, соответствующих максимальных или минимальных значений, получим значение точки пересечения (постоянных затрат): 
     У=А+ВХ?21000=А+400*30?А=21000-400*300=9000 
     или
     12000=А+100*30?А=12000-100*30=9000
     В этом случае инструмент прогнозирование будет представлен уравнением: Y=9000+30*Х
     Примечание I. Выбор минимальных или максимальных показателей (точек) можно осуществлять не только по показателю переменной X , но и по значению функции затрат Y. Примечание II. Крайние значения показателей (крайние точки), как правило, исключаются из анализа функции затрат. 
     
     
     
     
     







3 Мероприятия по совершенствованию использования моделей и методов принятия решения в ООО «Стимул»
     
3.1 Использование единой размерности критериев оценки
     
     В целях определения оптимального варианта в процессе принятия решений в условиях неопределенности в первую очередь необходимо привести к единой размерности возможные критерии оценки – провести ранжирование, в т. ч. и на основе методов нормализации критериев. 
     Среди возможных подходов оптимизации решения наибольшее распространение получили следующие принципы: 
     — метод равномерной оптимальности – лучший вариант обеспечивает максимум суммы отдельных значений каждой целевой функции;
     — метод справедливого компромисса – оптимальный вариант определяется на основе максимального значения произведения анализируемых критериев;
     — метод свертывания критериев – лучший вариант обеспечивает максимум суммы каждой целевой функции с учетом «веса» критерия, отражающего его значимость в составе оценочных показателей;
     — метод равномерного сжатия – выбор базируется на минимизации отклонений от наибольшего значения (идеальной точки);
     — метод главного критерия – выбор основан на максимизации наиболее значимого критерия, остальные показатели представлены как ограничения;
     — метод ранжирования – оценка альтернатив осуществляется на соответствии критерия некоему порядковому месту (рангу).
     Выбор основополагающего критерия (принципа оптимальности) определяется соответствием целевым установкам компании и условиям внешнего окружения [19]. 
      
3.2 Использование сравнительной оценки альтернатив 

     Для оптимизации принятия управленческих решений в ООО «Стимул» необходимо применять оценку альтернатив.
     Если вернуться к первоначальному тезису о том, что решение есть выбор некоего варианта из множества альтернатив, то в первую очередь следует отметить что, когда происходит осознание проблемы, набор альтернатив далеко не сформирован. Иначе говоря, первоначально набора (а тем более множества) альтернатив, из которых предстоит делать выбор, просто нет. В этих условиях (отсутствия вариантов) менеджер заведомо получит неверное решение.
     Поэтому самое главное условие адекватности выбора условиям сложившейся ситуации – умение видеть альтернативы. В том случае, если массив различных вариантов сформирован, то на пе.......................